（原标题：新氧要做医美界的“山姆”）火星策略
成立12年的新氧（SY.US），来到了业务转型的分叉口。
这家在外界印象中一直做医美平台业务的公司，现在重点发力医美连锁业务，同时向产业链上游延伸。2024年，新氧全年营业收入为14.7亿元，同比下降2.1%，其中，核心业务信息及预约服务收入同比锐减19.3%至9.3亿元。与此同时，连锁业务实现营收1.7亿元，同比增长超12倍。
2025年4月，新氧集团董事长兼CEO金星在接受经济观察报采访时表示，新氧早在几年前就开始筹划转型。其起家的核心业务是互联网医美平台业务，而互联网的流量越来越向超级平台聚拢，跟美团、阿里这些平台比，新氧没有竞争优势，线上业务必然趋于疲软——转型，既是选择，也是唯一出路。
金星和管理层算过一笔账，哪怕是阿里、美团这样的互联网巨头，在医美这个赛道的年营收也不超过50亿元。以此估算，流量池子更小的新氧平台业务如果能做到20亿元已经是天花板。而从财报来看，新氧的信息及预约服务收入已经连续3年下滑。
2023年5月，新氧在自己的办公室楼下开了第一家线下诊所，至今在全国9个城市开了25家线下连锁门店。金星说火星策略，新氧计划今年底开到50家门店，届时会是国内医美行业线下规模最大的品牌。更长远来看，新氧的“星辰大海”是开到1000家门店。
新氧的自有诊所名为新氧青春诊所，目前主要覆盖全国主要一、二线城市，后台数据显示，复购率超过60%。从2024年第四季度业绩来看，新氧单季连锁业务营收约为8100万元，同比增长近7倍。当门店数量不断扩张，新氧是否还能维持这个增速？
金星想了想，说，目前新氧青春诊所并未入驻新氧APP，业务没有依靠新氧APP导流，全部是自然流量。在这样的情况下，医美连锁业务已经保持7个季度的连续增长，而从行业来看，医美的渗透率还在提升。新氧要做的是医美界的“山姆”，互联网基因可以帮助其连锁业务实现极度的数字化。“我们超过一半门店的现金流已经转正，相当一部分门店已经实现盈利，这也证明了我们的模式是成立的，接下来就是如何把这个模式复制和放大。”金星说。
“抢生意”
从线上转线下，原来的客户就变成了竞争者，不少医美连锁机构的负责人质问金星：你是不是来“抢生意”的？这是过去两年金星时常遇到的情况。
冲突最激烈的一次是新氧青春诊所在北京某商场的开业。这家门店的隔壁是中国一家大型民营医美集团旗下的门店，这家医美集团是新氧的大客户之一，每年在新氧平台的广告投放金额是几千万元。
这家新氧青春诊所开始装修时火星策略，招牌用布挡着。等到快开业，招牌上盖的布被拿下后，隔壁门店发现要开业的是新氧。这家民营医美集团的董事长急了，找到金星说，你们不能开在我们旁边，开在我旁边让我很没面子。
金星的第一反应是惊讶，商场里的业态通常喜欢扎堆，因为有集聚效应后可以吸引更多的客流，新氧青春诊所这家门店的选址也有此意，但没料到隔壁邻居“巨无霸”的反应如此激烈。那位董事长要求，即将开业的新氧青春诊所必须搬家，否则在新氧平台几千万元的合作全部撤出。
这家新氧青春诊所门店的面积是270平方米，一年的营业额不一定能有几千万元，跟利润率高的几千万投放比，孰轻孰重？并且，这家大型民营医美集团的行为可能会引发其他中小机构的跟风，如果引起雪崩效应，新氧如何面对？
新氧的管理层决策后，决定继续开店，且如期开业。
那家民营医美集团终止了和新氧平台的所有合作，虽然也引发了一些中小机构的连锁反应，但大多数机构还是选择了留下。撤出的部分，也反应在财报数字中。
信息及预约服务收入是新氧的两个主要营收板块：信息服务的商业模式是广告收入为主的B端收费模式，即通过平台的内容吸引大量C端用户，形成流量池后向医美机构和上游品牌商等B端客户收费；预约服务收入是佣金抽成模式，用户在平台完成医美服务预约或产品购买后，新氧作为交易撮合方，按实际成交额的10%收取服务费用。
前述开业过程是金星在过去两年遇到的最极端情况，而他早有这个心理准备——做线上业务的时候，新氧是医美机构的乙方；等到新氧开了线下门店，大家就变成竞争关系了。面对质问和问询，金星和同事们的回答是一样的：医美行业很大，可渗透率高，新氧的入局可以帮助行业把蛋糕做大。
能接受这套说法的机构继续合作，不能接受这套说法的机构终止了合作。一定程度上，为了回应其他线下机构关于“抢饭碗”的质问，也为了验证转线下的模式是否可行，目前所有的新氧青春诊所都没有入驻新氧APP，后者不为前者导流，目前的业务依靠自然流量。
“山姆模式”
在新氧内部，“山姆模式”是自去年以来各种大会小会出现的高频词汇。
金星和同事仔细研究了山姆和胖东来为什么会爆火，得出的结论是：如果一家超市所有在售产品都是别人的产品，那这家超市跟其他超市没有本质区别。不管是山姆还是胖东来，崛起的关键都是混业经营，即有一部分自有商品，自有商品是独家产品，品质完全由自己控制，进而在成本上可以达到非常高的性价比。这类产品可以引流，人流到店后发现，店内还有其他商品，性价比也不错，消费进一步扩大。
金星说，新氧要做的是医美界的“山姆”，要做“山姆”就要掌握供应链，拥有自营产品。
2021年，新氧斥资7.91亿元收购了武汉奇致84.49%的股份，切入医疗器械领域，由此进入医美领域的上游市场。2022年5月，新氧独家代理中高端玻尿酸品牌爱拉丝提，继续在上游加码。2023年，新氧自建玻尿酸工厂。
从定位来看，新氧青春诊所的定位是“轻医美”，即通过不动刀、非手术的方式实现医疗美容目的，主要包括光电类和轻注射类项目，采取高性价比的定价策略，跟一些整形专科级医美机构比，新氧青春诊所的客单价偏低。
在金星的观察中，中国的医美不缺高质高价和低质低价的服务，缺的是高质低价的服务。如果哪家公司能做到高质低价，不管经济环境如何，一定能穿越周期。
新氧青春诊所目前采用“不办卡”“不充值”“不推销”的服务模式。市场上平均做1个项目的价格，在新氧青春诊所可以做2—3个，新氧是如何做到的？
首先，新氧通过开发小程序、APP、自建社群，降低了营销成本。其次，新氧通过全产业链垂直整合和布局，包括自建供应链、自研或代理产品设备，从源头上降低了产品采购成本。
在医美上游产品环节，新氧采取的模式是，购买相应产品的商业化权益。医美领域的产品从经过临床验证到获批上市通常要3—5年，一些公司因为缺乏临床和注册所需资金，在产品进入临床之前就会到市场上寻找合作伙伴，出售产品的商业化权益。
2023年，新氧花1亿元签约了4款主流针剂，包括新一代童颜针、新一代丝素胶原蛋白、细胞外基质凝胶和类嗨体。按照常规时间推算，这些产品会从2026年开始陆续获批，未来这些产品既是新氧青春诊所的自有产品，也可以成为新氧对合作伙伴销售的产品。
金星告诉经济观察报，在新氧未来的收入结构中，连锁业务是增长主力军，平台业务是利润顶梁柱，上游业务是利润放大器。等到连锁业务做得足够大，连锁、平台和上游业务对营收的理想贡献比例是8:1:1。
金星强调，因为“不办卡”“不充值”“不推销”，新氧青春诊所的所有项目都要盈利，不会用带有附加条件的亏损项目吸引用户到店，再推销其他高利润产品，如此，留有最大利润空间的就是自营部分，“连锁业务是高性价比，价格很低，有多少的治疗用自己的设备、自己的产品，这才是贡献高利润的部分”。
第一规模
金星在医美领域是一个“外来者”，在2013年创办新氧之前，他一直在互联网公司工作，主要做产品和运营。
2013年，他希望利用多年的互联网运营经验搭建一个第三方网络平台，最后选定了医美赛道。此后多年，新氧一直是互联网医美平台，直到这两年开始进行业务转型，从医美产业链的中游往上下游延伸。“我们测算了一下，饱和的状态是从一线城市到五线城市，我们能做到1400家店。按照目前的开店节奏，至少能保持10年的高速增长。”在金星看来，中国现在大约有2万家民营机构，目前还在快速增长，新氧即便以后能做到1400家门店，在数量上也只占个位数百分比。
不管是2025年底的预计50家门店，还是未来饱和的1400家门店，新氧想做的已经是业内第一规模，但这并不容易。
在做第一家线下门店以前，新氧先花了大约2年时间试验了一个虚拟连锁店——新氧优享。新氧优享的做法是，门店非新氧自有，产品和价格由新氧定价，服务的SOP也由新氧制定，最后的医疗交付交给合作机构。好处是，新氧借由这种方式建立了中台，包括运营中台、供应链中台和营销中台，此后才开了第一家线下诊所。
从第1家线下诊所到第2家线下诊所，新氧用了10个月。但是从第2家到第19家，新氧只用了9个月。第1家北京保利店开业5个月即实现经营性现金流转正，第16个月收回初期投资，这些积极的财务数字加快了后面的开店节奏。
在财务端，新氧是承压的。2019年5月，新氧在美股IPO，一周内股价达到22.8美元/股，市值最高攀至20亿美元，但最新的市值已经不足1亿美元。
财报显示，新氧2024年归属于母公司净利润是-5.87亿元，这是新氧最近4年来亏损最大的一年，上年同期归属于公司的净利为2130万美元。新氧表示，收入和净利润波动的主要原因是奇致激光在年度商誉减值评估中减少5.4亿元，此外还有布局线下连锁业务的前期投入。
金星说，有一位投资人一直比较担心新氧的业绩，每个月都会和他沟通。从去年第四季度开始，新氧的财报开始单独拆分连锁业务的业绩，看到连锁业务的业绩后，这位投资人的担忧去了大半，最近在市场上增持了股票。金星也在近期增持了新氧超450万股。
受行业竞争加剧、核心产品生命周期衰退等因素影响，目前医美上游企业告别“高毛利、高门槛”，上游巨头增长放缓。“医美三剑客”中，爱美客（300896.SZ）去年出现近八年来首次营收与净利润增速个位数增长，增速显著放缓；华熙生物（688363.SH）2024年利润同比下降超70%，创5年最大跌幅；昊海生物科技（06826.HK）去年业绩增速降至个位数，第四季度营收、净利润出现双降。
上游告别高毛利，下游的价值一定会被凸显吗？
金星的互联网背景对线下门店的数字化管理无疑有助益，在他的理想规划中火星策略，随着更多门店的开设，更多上游产品的推出，可以进一步摊薄成本，连锁业务的增长潜力巨大。
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